Jak przełożyć strategię sprzedaży na działanie zespołu?

Opracowanie skutecznej strategii sprzedaży spójnej ze strategią biznesową firmy stanowi wyzwanie dla kadry manadżerskiej. Nie mniejszym wyzwaniem jest wdrożenie strategii i jej realizacja. Na przykładzie, pokażemy w jaki sposób zarządzać sprzedażą, aby zrealizować przyjęte założenia. W naszej strategii założono wzrost przychodu o 20% w ciągu następnego roku.

Bezpośrednie zdelegowanie zespołowi handlowemu oczekiwanych wyników finansowych nie jest wystarczające, aby je osiągnąć. Wynikiem finansowym nie da się zarządzać w bezpośredni sposób. Kolejnym krokiem jest postawienie celów sprzedażowych. To one nadają kierunki działania sprzedawców, które mają pozwolić firmie zrealizować założona strategię. Dzięki celom sprzedażowym sprzedawcy wiedzą co, komu i kiedy sprzedawać. Następnie, należy opracować odpowiedni zestaw działań dla sprzedawców, czyli z iloma klientami spotykają w tygodniu, ile nowych umów podpisują w miesiącu, ilu klientów pozyskują w kwartale etc. Jednym słowem, globalne założenia przekładamy na lokalne działania, które pomagają osiągnąć cel. Tylko taka sekwencja działań doprowadzi nas do realizacji założeń strategii.

Case study

Podmiotem jest średniej wielkości firma produkcyjna, oferująca produkty dla klientów korporacyjnych o rocznych obrotach minimum 20 mln pln. W nowym roku w strategii biznesowej założono wzrost przychodów o 20%.

Krok nr 1

W strategii sprzedaży zdefiniowano 4 obszarów, na których miał się skoncentrować zespół handlowy, aby osiągnąć oczekiwane wyniki: pogłębienie relacji z dotychczasowymi klientami, pozyskanie nowych klientów, wejście na nowy segment rynku oraz sprzedaż nowego produktu. W każdym z wymienionych obszarów zdefiniowano ilościowe cele sprzedażowe.
I tak, aby uzyskać 20% wzrost przychodu w kolejnym roku założono, iż:

• 15% przychodu generowane będzie z kampanii aktywacyjnych (cross-sell) do dotychczasowych klientów,
• 10% ze sprzedaży produktów nowym klientom (prospekting),
• 20% zapewni wejście na nowy segment rynku,
• 30% przychodu ma pochodzić ze sprzedaży nowego produktu.

Krok 2

W dalszym etapie przełożono cele sprzedażowe na skonkretyzowane działania i aktywności zespołu sprzedaży. W pierwszej kolejności dokonano segmentacji dotychczasowych klientów, których podzielono na grupy w zależności od rocznego obrotu. Następnie na nowo zdefiniowano role sprzedażowe i dobrano odpowiednie procesy sprzedaży (modele obsługi klientów). Dedykowane zostały inne osoby do obsługi dotychczasowych klientów, inne do pozyskiwania nowych klientów, a jeszcze inne do zdobycia nowego segmentu.

Ad 1) Kampanie aktywacyjne do dotychczasowych klientów (cross-sell)

Dla grupy największych klientów sprzedaż dodatkowych produktów sprowadzała się do indywidualnej analizy poszczególnych przypadków. W każdym przypadku opracowano indywidualne plany obsługi klienta z założoną strategią cross-sellu na 12 kolejnych miesięcy. Dla mniejszych klientów zaplanowano wystandaryzowane rozwiązania – kampanie aktywacyjne z dobranymi pakietami produktów i przedziałami cenowymi. Cel, który należało osiągnąć, to penetracja portfela minimum 30% w przypadku każdego klienta.

Ad. 2) Pozyskanie nowych klientów

W celu realizacji tego celu zaplanowano kampanię akwizycyjną ze ściśle zdefiniowanymi następującymi parametrami: 1 mln pln roczny przychód do osiągnięcia z kampanii, 200 nowych klientów oraz 100 firm, które kupią więcej niż jeden produkt.

Ad. 3)  Wejście na nowy rynek

W tym przypadku dokonano analizy nowej branży pod kątem osiągalności i atrakcyjności dla firmy. Zdefiniowano priorytety działań w zakresie segmentów potencjalnych klientów. Przygotowano atrakcyjną ofertę produktową oraz mierzalne cele do osiągnięcia w tym obszarze. Było to 50 nowych umów podpisanych w kwartale.

Ad. 4) Sprzedaż nowego produktu

Podobnie rzecz odbyła się przy wprowadzeniu do oferty nowego rozwiązania dla klientów. W pierwszej kolejności przeszkolono wszystkich handlowców odpowiedzialnych za komercjalizację produktu. Następnie wyznaczono cel do osiągnięcia: 40 umów podpisanych w kwartale.

Krok nr 3

Następnie każdy sprzedawca otrzymał zestaw działań sprzedażowych do wykonania. Sprowadzało się to do zdefiniowania konkretnych wytycznych dotyczących liczby spotkań z klientami, liczby pozyskanych nowych klientów, liczby transakcji, nad którymi pracuje (wartość lejka sprzedażowego), ilości podpisanych umów (transakcji wygranych)  itd. Oczywiście, nacisk na konkretne zadania różnił się w zależności od roli sprzedażowej oraz procesu sprzedaży.

W celu zapewnienia bieżącej kontroli opracowany został sposób raportowania dla sprzedawców: tygodniowy plan spotkań z klientami, cykliczne spotkania zespołu, omówienie lejka sprzedażowego oraz podsumowanie transakcji z kończącego się tygodnia.

Do pomocy w monitorowaniu pracy handlowców dobrano odpowiedni zestaw wskaźników, które mierzyły postępy realizacji zadań.

1. % nowych klientów
2. wartość lejka sprzedażowego
3. wskaźnik transakcji wygranych
4. wskaźnik konwersji lejka sprzedażowego
5. % cross-sellu
6. liczba nowych klientów
7. penetracja portfela.

Powyższe działania pozwoliły zespołowy handlowemu skoncentrować się na najważniejszych aktywnościach, które w efekcie przełożyły się na pożądane wyniki biznesowe organizacji. Kluczem do sukcesu było znalezienie związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy aktywnościami sprzedawców, a celami sprzedaży, które doprowadziły do zrealizowania założonej strategii biznesowej firmy.  Na tym właśnie polega umiejętność powiązania strategii biznesowej organizacji z taktyką zespołu sprzedaży.

Dr n. ekon. Agnieszka Grostal – specjalista i doradca w zarządzaniu procesami sprzedaży, właściciel firmy Salents (http://salents.com/). Od ponad 15 lat zajmuje się tworzeniem i wdrażaniem strategii sprzedażowych, kreuje taktykę sprzedaży, opracowuje modele biznesowe i wprowadza nowe produkty na polski rynek. Pracowała na stanowiskach managerskich w międzynarodowych korporacjach finansowych. Doktor nauk ekonomicznych, absolwentka Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu oraz Universite Paris II Pantheon Assas w Paryżu.